一個(gè)有職業(yè)道德的員工絕不會(huì)因?yàn)楣疽蟠蚩ɑ虿淮蚩?，而懈怠了工作，相反沒(méi)有太多條條框框束縛的寬松工作環(huán)境，卻給了他們自由發(fā)揮的空間。

做任何事情都應(yīng)“以終為始”，我們?cè)诠芾砗涂己藛T工之前一定要想明白我們最想要的是什么。

比如：對(duì)一個(gè)設(shè)計(jì)策劃人員，我們要的是創(chuàng)意；對(duì)一個(gè)銷售人員，我們要的是產(chǎn)品銷售的業(yè)績(jī)，而不是上下班是否忘記打卡。

管理是一門(mén)藝術(shù)，如果我們把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我們的考勤管理人員就可以不要了，因?yàn)榇蚩ǖ氖聝?，機(jī)器就能勝任，而且比人會(huì)做的更加準(zhǔn)確、公平、公正。

打卡的事兒，機(jī)器就能勝任，而且比人會(huì)做的更加準(zhǔn)確、公平、公正

考核員工的項(xiàng)目越多，就越能管好員工嗎？

經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)的考核非常復(fù)雜，考核指標(biāo)之多，量化之難，操作之復(fù)雜，到了事實(shí)上無(wú)法實(shí)施的地步。比如：一家公司對(duì)于一個(gè)銷售代表的考核居然有7個(gè)指標(biāo)：任務(wù)完成率、考勤管理能力、公關(guān)能力、費(fèi)用率、人品、上報(bào)方案的質(zhì)量、衣著談吐，等等。

這哪是考核一個(gè)普通的銷售代表呀？如果按照這家公司考核中的一些量化指標(biāo)，能做到60%就已經(jīng)接近一個(gè)完人了，他怎么可能只做一個(gè)銷售代表呢？這些考核指標(biāo)，實(shí)際上已經(jīng)超過(guò)了一個(gè)國(guó)家部長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)了。

如此這般，是越考核越不得要領(lǐng)，越考核越覺(jué)得員工素質(zhì)越差，越考核越覺(jué)得體系不完善。以上考核項(xiàng)目這么多，而效果不佳的關(guān)鍵是考核沒(méi)有聚焦。

我們究竟希望銷售代表給公司帶來(lái)什么？思考清楚這個(gè)問(wèn)題之后，就考核這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就行了，其他的是考勤管理問(wèn)題。后來(lái)他建議考核指標(biāo)由7個(gè)改為兩個(gè)，結(jié)果好得出乎意料。

考核員工的項(xiàng)目越多，就越能管好員工嗎？

企業(yè)是為了競(jìng)爭(zhēng)獲取利潤(rùn)，還是為了管理的完美而存？

一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有占到先機(jī)，就只有靠速度來(lái)彌補(bǔ)了。速度快的企業(yè)所導(dǎo)致的低成本資源的匯聚，本質(zhì)上是一種速度上所產(chǎn)生“裹脅效應(yīng)”?！八俣阮I(lǐng)先”戰(zhàn)略的副反應(yīng)就是“有限度的混亂”。

在這個(gè)階段，值得我們深思的是：企業(yè)的存在到底是為了管理的完美而存在，還是為了抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)盈利而存在。

即使解決了考勤管理中的所有問(wèn)題，將企業(yè)搞得非常完美，但我們失去了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和速度，失去了競(jìng)爭(zhēng)的基本條件，那這種完美又有什么價(jià)值呢？這種完美是短命的，因?yàn)樗チ烁?jìng)爭(zhēng)的基本前提。所以我們必須清醒理解，企業(yè)是為發(fā)展而不是為完美而存在的。

這就如同中國(guó)的改革開(kāi)放，盡管過(guò)程之中出現(xiàn)了很多問(wèn)題，但是中國(guó)的改革卻沒(méi)有因此而放慢速度或停滯不前，整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度在承受必要的混亂的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的高速發(fā)展。

因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)只有具備了一定的速度才有可能抓住世界經(jīng)濟(jì)浪潮中的一些機(jī)遇，我們必須承受速度領(lǐng)先所帶來(lái)的混亂的副產(chǎn)品，只是我們要將這些混亂掌握在相應(yīng)的“度”之中。

讓我們回到最初。公司招聘那么多員工，難道就是為了讓他們每天上下班打卡而來(lái)的嗎？一個(gè)每天一上班就惦記著下班打卡的員工能是一個(gè)好員工嗎？

如此來(lái)說(shuō)公司就不需要考勤制度了，愿來(lái)就來(lái)，愿走就走嗎？考勤制度是必須的，那要看你考勤的重點(diǎn)在哪里。